我是行业的一员老兵，从1993年大学毕业就进入行业，经历了行业地位从“不吃皇粮的经济警察”到“看门人”，事务所由体制内单位脱钩改制为自主经营、自担风险、自我约束、自我发展的社会中介机构，行业协会引领我们从“做大做强做优”到“专精特”为导向的发展过程，也经历了会计行业在改革开放高速发展的机遇期。十八大以来这十年是行业发展的黄金十年，是审计服务需求空前高涨的阶段。我觉得，在注册会计师行业这个平台上，自己很幸运。我谈三个方面的认知过程。

第一，务必把好执业质量、报告质量和工作底稿质量关

2005年2月广合所成立，当年6月就迎来了财政厅监督局和行业协会的联合检查，检查组一行把我们完成的全部业务的工作底稿过了一遍。老实说我们做的不好！尤其是监盘程序、函证程序执行不到位，替代程序的工作底稿不够充分。底稿中打钩钩的地方多，能反映执业判断的文字很少，整本底稿中空白的部分很多。检查组对我和另外一位合伙人王海鹏语重心长的谈话让我俩感觉到汗颜，也意识到执业检查哪家所都无法逃避，只有认真的做事才能不断提高执业质量。我现在回想，对广合所的第一次执业质量检查太及时了，当时负责监管的协会秘书长对我提出殷殷希望的同时也提出了委婉的批评。我到现在还记得，他问我：你想不想做好这份事业？得到我肯定答复后，语重心长对我说，要想在行业长足发展，专业能力和水平除了体现在报告上外，关键要看底稿。试想一下，如果是广合成立三年五年后再来检查，我和合伙人在起步阶段的思维应该不是最积极的，做事的方向也许会不同，广合的发展轨迹也许不是今天所看到的。

质量是事务所发展的生命线这一理念，要落实到工作流程中是一件久久为功的事情。创业初期不到10个人，我和王海鹏都背着电脑做业务，大部分的报告我们自己写完再相互复核，报告质量我们觉得没问题，在审计过程中我们发现的财务管理问题会及时与经办人员、管理层沟通，我们的报告和增值服务得到了客户的认可甚至是赞誉。但在忙碌中，填制的工作底稿质量都不高。执业质量检查后，我们根据当时广合只能服务中小企业、业务简单的现实情况，简化、优化了工作底稿，对必须执行的审计程序、必要的执业判断文字描述做了规定。但经过一段时间的发展，发现报告质量和增值服务能力提升的较快，底稿质量提升的很慢。原因是项目经理和三级复核的精力大部分还是投在报告部分，对报告文字的规范性、数据的准确性、正文与附件的一致性、甚至排版精美程度都力求精益求精，委托方对报告质量评价相对较高也比较满意。因为没有执业质量检查做对比，我们认为只要得到客户好评，我们的质量就没问题，我们的底稿也没问题，因为委托方不看我们的底稿。在后来的执业中，我们发现，从业人员中不认真填制底稿的人员普遍都是胜任能力不足的人员，不重视底稿复核的项目经理，报告中的疏漏也比较多。行业监管部门对执业质量检查的重点放在工作底稿上是科学有效的。立足长远，对工作底稿的高质量要求实际上是对事务所从业人员业务胜任能力的培养。行业监督检查是“尚方宝剑”，而复核是质量的基础保障，但自己评判的标准与行业监督检查的尺度差异很大，自己很容易找客观理由原谅自己。2016年行业执业质量互查结束，尤其是2018年行业优秀底稿观摩学习交流后，我们合伙人对我所执业质量考核有了一些新尝试，从2019年起我们采用行业检查的方式。每年6-7月抽专人对各业务部门上一年度的各类业务进行抽检，按照执业质量检查打分标准进行量化打分，并对检查结果进行公示。开展了2年，我们发现工作底稿质量确有进步，但与我们合伙人的期望有差距。然后我们采取了分批次由检查人员与被抽检底稿的项目经理、审计组成员、分管所长面对面通报，对照底稿，一项一项说扣分的原因。感觉到大家的重视程度较之前提高很多，最有价值的事情是：面对面通报过程中，项目经理提出了很多建设性的意见。大家都知道，年报的工作底稿有统一的格式，专项审计底稿却没有，基本上在年报审计工作底稿上稍作修改后使用。而专项审计类别很多，广合梳理了16类常见的专项审计，大家建议按类别编制底稿的基础模板，在公司层面进行统一。建议归建议，落实起来却很难。为此我们出台了《项目研发与提质增效奖励基金管理办法》，每年拿出30万，奖励参与项目研发与提质增效的课题研究的研发团队、项目组（或个人）。项目经理和助理对哪类业务做的多，动员他们组成研发小组。研发完成后通过微信小程序征集全公司从业人员的修改意见，再由研发小组修改。修改完成后，由质控部组织评审，再次修改定稿后发布执行。目前已完成《国有企业经济责任审计工作底稿》《行政事业单位经济责任审计工作底稿》《清产核资审计工作底稿》《工程竣工财务决算工作底稿》《财务尽职调查工作底稿》《财务收支审计工作底稿》6类业务的基础模板编制。

事实上，提高审计质量一直是注册会计师行业发展的重要目标。财政部和注会协会在提高审计质量方面起到主导地位，通过制度安排实现审计质量提升——《审计质量管理准则》的制定及修订。质量控制准则由1997年的1.0时代、2006年的2.0时代，到2020年3.0时代，财政部批准印发《会计师事务所质量管理准则第5101号-业务质量管理》《会计师事务所质量管理准则第5102号-项目质量复核》《中国注册会计师审计准则第1121号-对财务报表审计实施的质量管理》共三项准则。要求证券所2023年1月1日起建立完成适合本事务所的质量管理体系并开始运行，非证券所应于2024年1月1日起建立完成适合本事务所的质量管理体系并开始运行。运行一年之内开始对该体系运行情况评价。业务质量管理准则对所长的要求是：应当了解本准则及应用指南的全部内容；对质量管理体系承担最终责任；应当代表会计师事务所对质量管理体系进行评价，并且应当至少每年一次。质量管理体系应当不断完善和优化，而不是一成不变。实务中，会计师事务所应当根据本所及其业务在性质和具体情况方面的变化，对质量管理体系的设计、实施和运行进行动态调整。

我总结一下业务质量评判方有哪些:

执业质量的权威评判方是外部监管机构，一般通过检查报告和底稿对事务所的业务质量进行评判。

报告质量的直接评判方是委托使用方，一般只看报告不看底稿。

底稿质量的评判方是事务所自己和外部监管机构。年报底稿有编制指南，对于专项审计底稿，大所有自己的基础模板一般不会对外公开，中小所要自己研究编制。对工作底稿的要求将直接关系到底稿质量，没有下发专项审计底稿编制指南的前提下，中小所只能自己研发专项审计底稿来提升质量。

作为事务所的所长，应该很清醒的评价自己所的执业质量、报告质量、底稿质量，才能知道自己的团队能做什么？要改变什么？才能不断进步。

面对审计环境的变迁，以及各方利益相关者，对审计质量的关切，事务所无论从自身规避风险的角度，还是满足使用报告的不同利益相关者需求的角度，都在不遗余力的提升审计质量。就像新技术的诞生自然会淘汰老产品一样，事务所同行的进步和改变自然会在“审计服务市场”中产生比较效应，谁不跟着提升谁就会被淘汰。

所以，执业质量的提高永远在路上。

第二，正确面对市场竞争下的服务收费问题

与客户议价是所长主要工作内容之一，有一段时间我不敢单独去谈费用。因为我谈的费用，其他合伙人和项目经理总是不满意！能感觉到他们嫌我谈判能力低。可是面对客户时，我确实已经尽力了，再绷着不降价就只有放弃业务了。困惑之下，我想，原来的收费文件废止了，得有个大致的算法。不能拿着原来的收费文件乱打折，不能老做赔本的项目，是盈是赔得心里有个数，否则事务所无法持续发展。为此，我做了一个人工成本测算表，匡算了五种职别的日均工作，每次谈业务时，先充分了解委托事项的基本情况和要达到的目的，了解不清楚情况宁可不承接业务。了解基本情况，一方面从客户处获取资料，另一方面我们自己通过企查查、天眼查等网站搜集资料。做这些工作是为判断清楚工作范围和工作难度，更好的理解客户要实现的工作目标。也是为了更加准确的衡量清楚工作量和工作天数，以及需要配备的各职别专业人员。有了人员数量、工作天数，就可以拿日均工作去匡算项目成本。

通过一段时间，副所长和项目经理都有了想清楚工作方案、配制好人员、匡算项目成本的工作意识。报价时我先征求他们的意见，通常情况下他们说低于多少不承接，我这边肯定赞同。通过这样匡算，经过一段时间统计，我们放弃了一部分大概率永远挣不到钱的客户，因为他们购买审计服务的预算一直就很低。

示例：清产核资项目。资产额5亿的单体企业，按照收费标准0.3%计算150万。打六折90万。目前的环境没法与客户谈。这种情况下，了解清楚企业的资产结构、运营情况后，再考虑工作方案、配制人员。假设一名注册会计师项目经理带两位助理人员，预计三人15天完成外勤，内勤3天，副所长复核报告0.5天，报备装订报告0.5天，整理工作底稿1天。

项目经理（高级） 1500*18=27000

普通项目经理     1100*18=19800

2位助理         700*18*2=25200

复核报告         3000*0.5=1500

助理和行政出具报告700*0.5*2=700 

报备、最后校对、打印装订、助理整理底稿700*1=700

总计：74900

用这种方法匡算后，对比客户愿意支付的价格，如果客户给出的价格低于匡算的成本费用，一般就不承接了。业务淡季有冗余人员我们可能会下浮一点承接。

还有一种算法：业务部门的副所长和项目经理会按照各职别人员产值任务倒算。

我们给高级项目经理(5级)年产值任务是650,000元，按全年有效工作时间11个月，每月22天计算，高级项目经理日产值650,000/11/22=2,686元。

各级别项目经理年产值470,000元-570,000元(平均按500,000元)，按全年有效工作时间11个月，每月22天计算，项目经理日产值500,000/11/22=2,066元。

高级审计员年产值300,000元-390,000元(平均按350,000元)，按全年有效工作时间11个月，每月22天计算，高级审计员日产值350,000/11/22=1,446元。

审计员年产值200,000元，按全年有效工作时间11个月，每月22天计算，审计员日产值200,000/11/22=826元。

审计助理年产值100,000元，按全年有效工作时间11个月，每月22天计算，审计助理日产值100,000/11/22=413元。

高级项目经理2686*18=48348

项目经理 2066*18=37188

2位助理826*18*2=29736

复核报告3000*0.5=1500

助理或行政700*0.5=350

助理整理底稿700*1=700

总计：117822

部门因为有产值任务，他们一般都会按产值倒算测一遍，算出的结果通常比按照成本法算出的高，价格没有竞争优势的时候，就采用成本法的结果报价。

对我们熟悉的行业、企业的常规性业务，有时候我们报价比同行低，我也分析过原因，主要是副所长和项目经理拟定方案中受人员的配制和天数影响。干熟的业务干的快，需要的天数少，成本就低，报价就低。

我们也有估计判断失误、价格报低的情况，项目经理因为产值任务的原因很不情愿接受任务，我们会重新考量实施方案工作量，重新计算，把较低合同收费上调到正常水平，让项目经理觉得公平，相当于给项目经理补贴一部分绩效。避免项目经理为了绩效草草做业务降低质量。

这些年我感悟到一件事情：在注会行业，低价抢占市场的策略很难取胜。凭借质量、服务得到认可后涨价，但第二年第三年的涨幅不会太大，甲方的经办人员要在廉政方面避嫌，涨得太多交代不过去。10年前我们服务一家外资企业，当时低价进入，到现在，每年的审计费和汇算清缴费用还没有翻番。对方每年11月做预算时就与我商量费用，大概每两年涨一次，一次能增加10%。因为是一家知名企业，就只能考虑增加一个业绩继续坚持服务，项目根本没有利润。

第三，分享管理工作的几点感悟

事务所也是企业，需要有企业管理。多年来我向客户、向同行学习管理技能，移花接木也好，取长补短也罢，经过多年的摸索，逐渐形成了广合的一整套管理制度。

一是我们的薪酬制度2017年起参照了瑞华所21级绩效考核制度，很感谢他们不藏私，给我们详细讲解了这套制度。在给客户做内控审计时，我感悟到企业发展到一定规模，必须要建立完善的内控。2018年由质控部牵头，各部门梳理管理流程和业务执行流程，绘制流程图，重新修订制度，形成了广合的内控手册，每年进行评价，发现问题及时更新。基本做到了有章可循，新进人员拿到手册很快能够完整了解公司的要求。

二是根据多年观察，我对事务所执业群体共性特征做了总结：思想活跃多元；不喜社交活动；善于保护自己；希望平等自由；很尊重自己的内心；喜欢较真、做事有底线；极有家庭责任感，对生活的追求高于事业的追求。面对这样的群体，事务所的管理很困难，管的严了，辞职的人就多了，放得松了，就会出现懈怠的氛围。

三是这些年，我感觉到：只有以身作则，躬身入局和大家一起干，才能保持一种积极向上的势态，丝毫不敢懈怠。我们对本所的从业人员有要求，其实从业人员对所长要求更高。每年来应聘的人员，我会问同样一个问题：为什么从原来的事务所辞职？从他们的回答中我知道，他们希望的所长要儒雅风趣、专业精通、有责任有担当、有心胸有格局、多发钱人性化。从其他所跳槽来广合的，大多数都呆的时间不长。我知道我本人和广合团队还没有达到他们的预期和满意度。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。作为所长，我的想法是：审慎和勇敢、理性和热情同在；保持对低利润甲方市场现状的清晰认识，接受、适应匹配做强自己后，影响性改变；保持市场和专业的匹配平衡，逐渐增强市场韧性，逐步降低展业成本；保持人员现状、业务规模和管理维度的融合匹配，解放生产力；保持足够的耐性，不论是对团队还是对我们自己，相互和解！

最后以唐代僧人黄檗禅师的一首七言绝句共勉。《上堂开示颂》尘劳迥脱事非常，紧把绳头做一场。不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。我喜欢第一句：尘劳迥脱事非常，紧把绳头做一场。摆脱尘念劳心并不是一件容易事，还不如拉紧绳子、俯下身子在事业上卖力气。趁着我们身体健健康康的时候，与时俱进，当好所长。